“互利双赢，共同发展”是南京工程公司的分包管理理念。他们重视分包商管理，关心分包商员工，做到和分包商互相支持、相互信任并实现合作效益最大化。
“分包商要靠公司的平台发展，公司发展离不开分包商的投入。我们按实事求是、诚信互利、和谐共赢的原则与分包商合作，调动各方人员的积极性。”南京工程公司副总经理吴吉波表示。
严考核，不合格就上“黑名单”
2011年，南京工程公司施工管理部安排专人进行工程分包管理自查摸底，排查近两年的分包商项目，整理分包商资源库。
他们对分包商的资质、能力、业绩和资信等进行综合考查，选择有实力、讲信誉的分包商，在任务分配、制定价格、分包结算和付款方面给予优惠，与其成为长期合作、共同成长的战略合作伙伴，确保工程建设队伍相对稳定。
他们清退能力不强、资信低、表现差且两年内合作业绩少的分包商，把不合格的5家分包商以及120名管理人员列入分包管理“黑名单”，目前分包商注册总数减少了11.7%。“分包商好坏‘分数说了算’。”南京工程公司负责人说。
对个别问题严重的分包商，他们不再分配施工任务；对管理能力差的分包商管理人员，他们进行批评教育。
此外，对已注册、不在分包商资源库内的单位，他们在审查后提出意见。
促和谐，提供“保姆式”全套服务
南京工程公司坚持“善为先，和为贵”的理念，与分包商合作。
在生活方面，他们不断改善分包商员工的吃住条件。
该企业各项目部定期对分包商生活区进行综合检查，保证宿舍和食堂的消防措施到位，卫生情况良好，确保分包商员工的健康和饮食安全。
夏季，他们为在现场施工的分包商员工送毛巾、水和冷饮等，在海南、福建等省施工的项目部给分包商员工宿舍安装空调。
江阴海伦PTA项目部给加班的分包商员工送方便面和火腿肠，气温下降时给他们添床具，向有困难的分包商员工提前支付部分工资。大干期间，几家分包商与项目部员工一同保质量、抢进度。“我们不拖后腿，不给南京工程公司抹黑。”分包商南京合润安装工程有限公司的负责人说。
在沙特项目上，分包商员工全部入住公司的宿舍，公司和项目部给他们提供“保姆式”全套服务：从接站到入住，从培训到体检，他们全力解除分包商员工在异国他乡的后顾之忧。在分包商员工的宿舍附近，记者看到餐厅、诊所、洗衣房和活动室等。
在工作方面，他们在项目执行过程中进行人性化管理，确立“三要、三不，三一样”理念：要重视不轻视，要善待不歧视，要帮助不放任；要像管理自己的队伍一样管理分包商队伍，要像帮助自己的员工一样帮助分包商员工，要像控制自己的成本一样帮助分包商控制成本。
储罐工程分公司在大型储罐施工中实行“罐长制”——每台储罐由专人负责安全、质量和文明施工的管理，以此促进分包商管理人员提高工作效率。在镇海炼化中间罐区施工中，分包商山东华龙建安公司两个月完成40公里工艺管线的施工任务。
中国海油惠州丙烯酸及酯项目部采取把所有项目的焊材管理、发放任务委派给分包商芜湖天润建设实业有限公司并给予补助的方式，发挥分包商的资源优势并降低其施工成本。此外，他们向分包商提供人员动迁和资源配置方面的建议，减少窝工事件给分包商增加成本的现象。
此外，该企业通过开座谈会、成立分包商党支部等方式，加强与分包商的团结。
重激励，给予奖励和提升的机会
南京工程公司每年对分包商项目负责人、安全员、质检员、技术员、预算员、物资供应人员和班组长等核心成员集中培训；每年举办分包商外派人员人身意外保险管理培训，保证海外项目顺利建设。针对工程建设的不同阶段，他们对新入场员工进行质量、HSE等培训，使其熟悉规章制度，开展“传、帮、带”导师带徒活动；定期组织所有参建人员参加技能培训。
在施工现场，他们采用集中办公、联合办公的方式，组织分包商的安全、技术和供应人员和项目部的三类人员一起办公，开展“一帮一”、“手把手”的培训并进行实战演练。“刚到沙特的施工现场，我们记不住复杂的施工管理程序，常常为了执行程序影响施工效率，公司及时对我们进行各种业务培训。”分包商芜湖天润建设实业有限公司的外籍员工表示。
此外，该企业每个月从安全、质量、进度、文明施工、产品防护和服务等方面动态考核分包商，把考核成绩当做分包商年度评优、晋级或降级的依据。考核成绩好、被评为A级的分包商，可享受分包优先权以及各种优惠；考核成绩好的个人可获得奖励和升职的机会。
“这几年，我们把惩罚为主的考核方式变为以激励为主，通过待遇和制度留人，调动分包商员工的积极性，最终营造了分包商队伍愿意干活、会干活、就想干好活的氛围。”南京工程公司负责人表示。
2012年，该企业加大对分包以及分包商资源的管理力度，在分包策划、现场标准化施工以及分包商项目经理培训方面实施新措施。